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Tout au long d’une série de 5 articles, nous vous racontons l’histoire de la conception à l’ouverture de Big Bang Schtroumpf, de 1983 à 1990, au travers le regard de Didier BRENNEMANN, l’un des deux concepteurs initiaux du projet.

Nous avons eu le plaisir de le rencontrer et de discuter avec passion de notre parc lorrain.

 

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Les difficultés financières et la fin de Big Bang Schtroumpf

A l’été 1989, Big Bang Schtroumpf enregistra 200 millions de Francs de pertes pour 200 millions de Francs de Chiffre d’Affaire. Pour l’anecdote, au Sofitel de Metz (hôtel où tous les membres parisiens de la Direction étaient logés), le parc avait une ardoise de près de 6 millions de Francs. Il y avait à cette époque plus de 600 salariés permanents au parc.

Mi-août 1989, les actionnaires de SOREPARK furent convoqués sur un bateau-mouche à Paris. Pierre JULLIEN, alors qu’il était PDG, ne fut pas convoqué à la demande de certains actionnaires.

M. BRENNEMANN tint alors un discours alarmiste, indiquant qu’au vu de la façon dont se déroulait la première saison, l’année suivante (1990), la perte serait encore d’au moins 50/70 millions de Francs.

Un audit interne fut alors demandé par les actionnaires Irakiens, Saoudiens et Koweïtiens.

Jean CROUZIER, ex-secrétaire général de la SOLODEV, qui connaissait bien Pierre JULLIEN, ainsi que le directeur d’une banque messine furent désignés pour réaliser cet audit.

saint james paris relaisUne Assemblée Générale fut ensuite prévue le 16 Septembre 1989 au St James à Paris pour présenter le résultat de l’audit, qui fut sans appel : il faut révoquer le président, incompétent à son poste.

Pour sauvegarder son poste, Pierre JULLIEN menaça de la perte d’une subvention substantielle s’il venait à être “démissionné” de la Présidence. Ainsi, lors du vote de sanction, il fut maintenu par une petite majorité de 52% des voix représentées par les actionnaires de la Sidérurgie et des banques. MM. BRENNEMAN et KLEINBERG firent 15 jours plus tard partie de la vague de licenciements économiques.

Dans la foulée, au cours d’une Assemblée Générale de décembre 1989, le PDG demanda aux actionnaires de souscrire à une augmentation de capital pour pouvoir poursuivre l’activité du parc la saison suivante. L’un d’eux assura alors à M. BRENNEMANN que cette augmentation ne serait pas suivie par les actionnaires, que le PDG serait donc démissionné et lui proposa en conséquence de reprendre le poste de PDG de SOREPARK abandonné en mai 1986. Cependant, et contrairement aux prévisions, en janvier 1990 la sidérurgie abonda l’augmentation de capital à hauteur de 75% ce qui la valida...

Toutefois, comme annoncé en août 89, la mauvaise gestion du PDG ne permit pas au parc d’aller au-delà de la deuxième saison, Big Bang Schtroumpf déposa donc le bilan le 26 octobre 1990.

Lors de cette faillite, Roland MACK se montra intéressé par le parc alors estimé à 50/55 millions de Francs. Il proposa de le racheter et que M. BRENNEMANN en prenne la tête, mais celui-ci refusa. Il se méfiait d’une stratégie de “contrôle”, que Roland MACK rachète le parc non pas pour qu’il fonctionne normalement mais simplement pour avoir la main sur la concurrence dans son marché.

Les deux autres “concurrents” sont Eddy MEEÙS (fondateur du groupe Walibi) et un banquier Luxembourgeois qui proposait seulement de reprendre le parc mais de ne rien y changer. Le tribunal choisit logiquement Eddy MEEÙS et le parc devint Walibi Schtroumpf en 1991.

walibi schtroumpf

 

Les carrières de MM. BENNEMANN et KLEINBERG

FINBRECIA (société financière de la sidérurgie italienne de Brecia) était entrée au capital de SOREPARK à condition de bénéficier du savoir-faire acquis par le projet “Schtroumpf” pour construire un parc (MIRABILANDIA) dans la région de Rimini.

Faute de pouvoir compter sur SOREPARK, les italiens missionnèrent Grady LARKINS, l’architecte américain principal concepteur du projet du parc lorrain. Son expertise ne comprenant pas le “day to day operation” (fonctionnement journalier : maintenance, personnel, circulation monétaire, toilettes, etc.), il recommanda aux italiens de faire appel aux deux lorrains initiateurs du projet, qui furent donc choisis également pour apporter leur expérience à la conception opérationnelle et à la révision des plans de réalisation.

A titre anecdotique, les italiens n’avaient pas prévu de coffre-fort, le hangar de maintenance n’était pas assez élevé pour recevoir certaines attractions, les axes de circulation étaient trop étroits ou trop grands et le parc disposait de trop d’accès donc obligatoirement trop de sorties à surveiller. Ils apportèrent également leur expertise pour la construction de toilettes anti-vandalisme nettoyable en 10 minutes au karcher.

La première année d’ouverture, ils mirent en place la technique du “Pas d’âne” qui consiste à ne réaliser que 50% à 60% des chemins piétons pour étudier les autres passages empruntés par les visiteurs qui sont donc à réaliser pour la deuxième saison.

A l’issue de cette mission, M. BRENNEMANN se vit proposer de prendre la direction du futur parc, ce qu’il refusa pour des raisons familiales.

Mirabilandia 1992 

 

Par la suite, Didier BRENNEMMAN reprit avec Gérard KLEINBERG, ami et complice depuis toujours, la gestion de l’Aquadrôme en juin 1990. Situé non loin du parc, à Norroy-le-Veneur, c’était l’un des principaux établissements aquatiques de Lorraine. Ils en quittèrent toutefois la gestion en 1999 suite à une baisse sensible de fréquentation due essentiellement à l’ouverture sur le site d’Amnéville de THERMAPOLIS et l’impossibilité d’investir dans des installations d’extérieures pour la période estivale.

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L’Aquadrôme ayant perdu toute sa clientèle adulte (sauf dans la partie naturiste), l’exploitation était trop liée aux vacances scolaires ne permettant plus de supporter les charges fixes élevées de cette activité sans réinvestissements que le district de Maizières-les-Metz n’a pas jugé opportun de réaliser.

En parallèle, les deux Schtroumfs développèrent de 1995 à 2008 une activité de conseil et de management de projets. A ce titre, ils menèrent et participèrent à la conception et à la réalisation de plusieurs projets dont les deux derniers sont le Paléosite (centre d’interprétation sur Néandertal en Charente-Maritime) et la Cité de l’Huître à Marennes, deux établissements recevant aujourd’hui plus de 100.000 visiteurs par an.

 

Idéalement situé au cœur d’un des plus important marché d’Europe, M. BRENNEMANN croit encore aujourd’hui énormément au potentiel du parc ! Il précise cependant que c’est à la condition de repartir sur de nouvelles bases qui supposent une fermeture et une réouverture spectaculaire accompagnée d’un important investissement soutenu par une communication adaptée et… une équipe de gestion expérimentée, ce qui manqua cruellement en 1989/90.

 

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Nous tenons à remercier M. BRENNEMANN pour le temps qu’il a bien voulu nous accorder pour discuter avec passion de l’histoire de notre parc lorrain.

Nous voulons également saluer son parcours, et son investissement formidable dans ce projet dès 1983. 

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